Less than half of data and analytics (D&A) leaders (44%) reported that their team is effective in providing value to their organization, according to a new Gartner, Inc. survey. Chief data and analytics officers (CDAOs) must focus on presence, persistence and performance to succeed in their role and deliver measurable business results.
“D&A is in the business of driving stakeholder value,” said Donna Medeiros, Senior Director Analyst, at Gartner. “The most successful CDAOs are outperforming their peers by projecting an executive presence and building an agile and strategic D&A function that shapes data-driven business performance and operational excellence.”
Successful CDAOs Project Executive Presence
The survey found that D&A leaders who rated themselves as “effective” or “very effective” across 17 different executive leadership traits correlated with those reporting high organizational and team performance. For example, 43% of top-performing D&A leaders reported effectiveness in committing time to their own professional development, compared with 19% of low performers.
“Successful CDAOs must be elite leaders,” said Alan Duncan, Distinguished VP Analyst, Gartner. “Top-performing CDAOs invest in their success by developing skills to thrive in ambiguous circumstances, articulate compelling value stories and identify D&A products and services that can drive business impact.”
CDAOs Must be Persistent to Meet New Demands
The survey found that CDAOs are tasked with a broad range of responsibilities, including defining and implementing D&A strategy (60%), oversight of D&A strategy (59%), creating and implementing D&A governance (55%) and managing data-driven culture change (54%).
Furthermore, many D&A functions are receiving increased investment, including data management (65%), data governance (63%) and advanced analytics (60%). The mean reported D&A budget is $5.41 million, and 44% of D&A teams increased in size in the last year.
“The demands being placed upon D&A, as well as increased investment, reflect a growing confidence in CDAOs’ abilities and recognition of the data office as an indispensable business function,” said Medeiros. “However, this leads to more work as pressure grows for D&A to achieve tangible business results.”
Given the scope and complexity of demands being placed on D&A teams, the lack of available talent has quickly become a top impediment to D&A success, as reported by 39% of respondents. The top six roadblocks to D&A reported in the survey are all human-related challenges (see Figure 1).
Figure 1: Top Roadblocks to the Success of D&A Initiatives (Sum of Top 3 Ranks)
Source: Gartner (March 2023)
To build an effective D&A team, CDAOs must have a robust talent management strategy that goes beyond hiring ready-made talent. This should include education, training and coaching for data-driven culture and data literacy, both within the core D&A team and the broader business and technology communities.
D&A Performance Must Tie to Business Strategy
The survey found that 78% of respondents rank corporate or organizational strategy and vision as one of the top three inputs to the D&A strategy. Additionally, 68% are prioritizing D&A initiatives based on alignment to strategic goals.
“CDAOs who prioritize strategy over tactics are the most successful,” said Duncan. “Because the CDAO serves multiple stakeholders across the business, they must align with organizational strategic priorities and focus on selling the D&A vision to the CEO, CIO and CFO as key influencers.”
ผลสำรวจล่าสุดของการ์ทเนอร์ อิงค์ เผยน้อยกว่าครึ่ง (44%) ของผู้นำด้านข้อมูลและการวิเคราะห์ (D&A) รายงานว่าทีมของเขามีประสิทธิภาพในการมอบคุณค่าแก่องค์กร โดยผู้บริหารด้านข้อมูลและการวิเคราะห์ (Chief Data And Analytics Officer หรือ CDAO) ต้องให้ความสำคัญกับการมีบทบาท (Presence) ความยึดมั่นกับสิ่งที่ทำ (Persistence) และผลจากการปฏิบัติงาน (Performance) เพื่อประสบความสำเร็จในบทบาทที่รับผิดชอบและมอบผลลัพธ์ทางธุรกิจที่สามารถวัดค่าได้
ดอนน่า เมไดรอส ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายวิจัยของการ์ทเนอร์ กล่าวว่า “ทีม D&A อยู่ในบทบาททางธุรกิจที่ต้องขับเคลื่อนคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้บริหาร CDAO ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดมีผลงานเหนือผู้บริหารในระดับเดียวกัน ด้วยการฉายภาพให้เห็นถึงบทบาทความสำคัญในการเป็นผู้นำ และพัฒนากลยุทธ์ให้กับฟังก์ชันการทำงานด้านข้อมูลและการวิเคราะห์ที่คล่องตัว ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดผลลัพธ์และการดำเนินงานที่ยอดเยี่ยมทางธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล”
ผู้บริหาร CDAO ที่ประสบความสำเร็จทำให้เห็นบทบาทการบริหาร (Executive Presence)
จากการสำรวจพบว่าผู้บริหาร D&A ที่ประเมินว่าตนเอง “มีประสิทธิภาพ” หรือ “มีประสิทธิภาพอย่างมาก” ตาม 17 คุณสมบัติที่แตกต่างกันของผู้นำนั้นมีความสัมพันธ์กับผู้บริหารที่ระบุว่าองค์กรและทีมงานมีประสิทธิภาพสูง ตัวอย่างเช่น 43% ของผู้นำ D&A ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด (Top-Performing) บอกว่าตนมีประสิทธิภาพเมื่อทุ่มเทเวลาให้กับการพัฒนาความเชี่ยวชาญ เทียบกับ 19% ของผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพต่ำ
อลัน ดันแคน รองประธานฝ่ายวิจัยของการ์ทเนอร์ กล่าวว่า “ผู้บริหาร CDAO ที่ประสบความสำเร็จจะต้องเป็นผู้นำชั้นยอด พวกเขาจะลงทุนเพื่อก้าวไปสู่ความสำเร็จโดยการพัฒนาทักษะต่าง ๆ ที่สามารถสร้างการเติบโตท่ามกลางสถานการณ์ไม่แน่นอน และสามารถบอกเล่าเรื่องราวต่าง ๆ ได้อย่างมีคุณค่าและน่าสนใจ รวมถึงสามารถเลือกผลิตภัณฑ์และบริการ D&A ที่ช่วยขับเคลื่อนและรับมือกับผลกระทบทางธุรกิจได้”
CDAO ต้องตั้งมั่น (Persistent) กับการตอบสนองความต้องการใหม่ ๆ
จากการสำรวจ ยังพบว่าผู้บริหาร CDAO ต้องรับผิดชอบมากขึ้น รวมถึงการกำหนดและการนำกลยุทธ์ด้าน D&A ไปปฏิบัติ (60%) การกำกับดูแลด้านกลยุทธ์ D&A (59%) การสร้างและการปฏิบัติตามธรรมาภิบาล D&A (55%) และการจัดการต่อการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล (หรือ Data-Driven Culture Change) (54%).
นอกจากนี้มีฟังก์ชันการทำงานด้าน D&A หลายอย่างกำลังได้รับการลงทุนเพิ่มขึ้น ประกอบด้วยด้านการจัดการข้อมูล (65%) การกำกับดูแลข้อมูล (63%) และการวิเคราะห์ข้อมูลขั้นสูง (60%) โดยมีงบประมาณเฉลี่ยของ D&A อยู่ที่ 5.41 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ และในปี 2565 ที่ผ่านมา 44% ของทีมงานด้าน D&A มีการขยายทีมใหญ่ขึ้น
“ความต้องการด้านต่าง ๆ ได้ถูกวางไว้บนบ่าของ D&A เช่นเดียวกับการลงทุนที่เพิ่มขึ้น สะท้อนถึงความเชื่อมั่นในความสามารถของผู้บริหารและให้การยอมรับที่มากขึ้นในความสำคัญของหน่วยงานด้านข้อมูล (Data Office) ว่าเป็นฟังก์ชันธุรกิจที่องค์กรขาดไม่ได้ อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ทำให้ทีม D&A มีภาระงานเพิ่มขึ้นตามแรงกดดัน เพื่อบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่จับต้องได้” เมไดรอส กล่าวเพิ่ม
ผู้ตอบแบบสอบถาม 39% ระบุว่าเมื่อขอบเขตและความซับซ้อนของความต้องการต่าง ๆ ถูกมอบหมายมาอยู่กับทีม D&A ทำให้ปัญหาการขาดบุคลากรที่มีทักษะกลายเป็นอุปสรรคสำคัญลำดับแรกต่อความสำเร็จของทีม D&A โดย 6 อันดับแรกของอุปสรรคที่ทีม D&A รายงานไว้ในแบบสำรวจล้วนเป็นความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับมนุษย์ทั้งสิ้น (ดูรูปที่ 1)
รูปที่ 1: อุปสรรคสำคัญขวางกั้นความสำเร็จของโครงการริเริ่มด้านข้อมูลและการวิเคราะห์ (สรุปรวมอยู่ใน 3 อันดับแรก)
ที่มา: การ์ทเนอร์ (มีนาคม 2566)
เพื่อสร้างทีมงาน D&A ที่มีประสิทธิภาพ ผู้บริหาร CDAO ต้องมีกลยุทธ์การจัดการบุคลากรที่แข็งแกร่ง นอกเหนือไปจากการจ้างพนักงานที่มีความสามารถพร้อมทำงาน แต่ควรรวมไปถึงการให้ความสำคัญกับการศึกษา การฝึกอบรมและการสอนเกี่ยวกับวัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล การเพิ่มความรู้และทักษะการใช้ข้อมูล (Data Literacy) ทั้งจากภายในทีมงานหลักด้าน D&A รวมถึงชุมชนทางธุรกิจและเทคโนโลยีในวงกว้าง
ผลงาน (Performance) ของทีม D&A ต้องเชื่อมกับกลยุทธ์ธุรกิจ
จากการสำรวจ พบว่า 78% ของผู้ตอบแบบสอบถามจัดลำดับความสำคัญด้านกลยุทธ์องค์กรหรือวิสัยทัศน์ขององค์กรไว้เป็นหนึ่งในสามอันดับแรกของกลยุทธ์ด้าน D&A นอกจากนี้ 68% ให้ความสำคัญกับความคิดริเริ่มด้าน D&A ที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
“ผู้บริหาร CDAO ที่ให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ (Strategy) มากกว่ากลวิธี (Tactic) คือผู้ที่จะประสบความสำเร็จมากที่สุด เนื่องจาก CDAO ทำงานร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายกลุ่มทั่วทั้งธุรกิจ พวกเขาจึงต้องจัดลำดับความสำคัญให้สอดคล้องกลยุทธ์ขององค์กร และเน้นการนำเสนอวิสัยทัศน์ด้านข้อมูลและการวิเคราะห์ร่วมกับ CEO, CIO และ CFO ในฐานะผู้มีอิทธิพลหลัก” ดันแคน กล่าวเพิ่ม
