Coronavirus: How to Secure Your Supply Chain

As the coronavirus outbreak spreads rapidly and exceeds the SARS outbreak in 2003, supply chain leaders must mitigate instant disruption and plan for future incidents.

On December 31, 2019, the World Health Organization (WHO) learned of several cases of severe pneumonia in the Chinese city of Wuhan. The pneumonia, a strain of coronavirus that WHO later named COVID-19, has since spread through China and into other countries.

As global leaders and health officials track the strain and make decisions regarding containment, supply chain leaders need to assess and plan for how the virus will impact global supply chains.

The full impact of coronavirus on supply chains might not become obvious until sometime in the next few months and beyond

“The consequences of a pandemic event are hard to predict,” says Koray Köse, Senior Director Analyst, Gartner. “However, the risks always exist and are augmented with further globalization and integration of supply chains. It is not a matter of if it will happen but to change the focus to be prepared when it happens. That is a shift of mindset in risk management and business continuity.”

The challenge of globalization

Although the outbreak is being compared to the 2003 SARS outbreak, China is now much more developed and integrated with the global economy, and the country has significantly improved its transportation networks. This means the supply chain implications go beyond regional concerns. Travel restrictions, shortages in labor and materials, as well as logistical challenges through tightened controls, and hub and border closures will cascade and augment the impact much further today than it did 17 years ago. Indeed, the coronavirus outbreak has already eclipsed SARS.

How coronavirus could impact supply chain

Though it is difficult to predict the exact consequences of coronavirus, organizations might begin to see impacts across the supply chain, including:

Materials: Supply shortages of materials or finished goods coming from or routed through logistical hubs in impacted areas.
Labor: White- and blue-collar labor may not be available due to quarantine guidelines or illness.
Sourcing: Travel may be restricted to certain areas, limiting the ability to discover, qualify and certify new business or programs and to transact business.
Logistics: Established hubs and supply networks may experience limitations in capacity and availability so that even if materials are available, they would be stuck elsewhere. Finding alternative routes and means of transportation will become difficult.
Consumers: Consumers may be more cautious in their purchasing habits due to fears about being in public and potential exposure to the virus. Many may turn to online sales, challenging logistics networks.

Preparing supply chains for disruption

Disruptions happen. Leading supply chain organizations utilize enhanced risk management processes. They include a framework to continuously measure key risk indicators and to prepare scenarios for controllable and foreseeable uncertainties such as compliance, labor, material, capacity and financial issues.

Epidemics and pandemics present a different scenario. The main impact is a lack of access to staff, decreased productivity and a change in public behavior in terms of shopping practices and spending. “The full impact of coronavirus on supply chains might not become obvious until sometime in the next few months and beyond,” Köse says. “However, supply chain leaders should take initial steps now to monitor and prepare for the impact on their value chain.”

Short-term actions: Do it now

Develop a high risk for supply chain disruption monitoring and response programs for countries impacted by the virus and potential supply chain exposure from tier 1 and below. If lower tier transparency is missing, start building up the program and prioritize discovery to get a full picture rapidly. It’s also important to assess how customer spending might be affected.

The next step is to make sure all inventory is within reach and outside impacted areas and logistical hubs. Additionally, supply chain leaders should work with their legal and HR departments to understand any financial implications of not being able to deliver supply to customers and provide guidance to employees located in the impacted areas.

Midterm actions: Do it this quarter

In the midterm, the focus should be on balancing supply and demand as well as building buffer stock. Assess opportunities to diversify the supplier ecosystem and review or create the organization’s overall risk management approach. Work with internal stakeholders and strategic and critical suppliers to establish a congruent risk management approach to monitor and prepare for potential material and manufacturing capacity shortages.

Long-term actions: Do it this year

Once the initial impacts of the crisis are mitigated, it’s all about foreseeing the next “when.” Supply chain leaders and their teams can, for example, conduct a scenario planning exercise and develop action plans. This is the time to discover or develop alternative sources and diversify value chains.

Tackle strategic and concentrated supplies with high value at risk where internal risk capacities to absorb, such as alternative sources, routes, inventory and cash reserves, aren’t sufficient enough to mitigate any major disruption. Being better prepared than the competition might even open new opportunities when the next disruption comes around

จากการที่โรคติดเชื้อไวรัสโคโรนาระบาด และแพร่กระจายอย่างรวดเร็วยิ่งกว่าการระบาดโรคซาร์สในปี 2546 ผู้จัดการด้านซัพพลายเชนจะต้องชะลอการปรับตัว และวางแผนรับมือกับเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

เมื่อวันที่ 31 ธันวาคม 2019 องค์การอนามัยโลก (WHO) ได้รับรายงานเกี่ยวกับการเกิดโรคปอดอักเสบรุนแรงหลายรายในเมืองอู่ฮั่น ประเทศจีน ซึ่งโรคปอดอักเสบที่กำลังระบาดอยู่นี้เป็นสายพันธุ์ของไวรัสโคโรนาที่ต่อมา WHO ได้ตั้งชื่อว่า COVID-19 ได้แพร่กระจายไปทั่วประเทศจีนและประเทศอื่น ๆ

จากการที่ผู้นำระดับโลกและเจ้าหน้าที่สาธารณสุขผู้เกี่ยวข้องมีการติดตามสถานการณ์และตัดสินใจให้มีการควบคุมเพื่อยับยั้งการระบาดของโรค ผู้จัดการด้านซัพพลายเชนจึงจำเป็นจะต้องมีการประเมินและวางแผนเพื่อรับมือกับผลกระทบจากไวรัสที่จะมีต่อวงการซัพพลายเชนทั่วโลก

ซึ่งผลกระทบเต็ม ๆ ที่เกิดจากไวรัสโคโรนาต่อวงการซัพพลายเชนนั้นอาจจะยังเห็นไม่ชัดเจนในตอนนี้จนกว่าจะถึงเวลาในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้าหรือมากกว่านั้น

นาย Koray Köse ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายวิเคราะห์ข้อมูลของการ์ทเนอร์ กล่าวว่า “ผลที่ตามมาของการระบาดครั้งใหญ่เป็นสิ่งที่ยากจะคาดการณ์ได้ อย่างไรก็ตาม ความเสี่ยงนั้นก็ยังคงมีอยู่ บวกกับโลกโลกาภิวัตน์และการผสานรวมของซัพพลายเชน ความเสี่ยงจะเกิดขึ้นหรือไม่นั้นไม่สำคัญเท่ากับการที่เราจะต้องเน้นที่ความพร้อมในการรับมือเมื่อเกิดความเสี่ยงขึ้น และนั่นคือการที่จะต้องเปลี่ยนแนวคิดในการบริหารความเสี่ยงและสร้างความต่อเนื่องทางธุรกิจ”

ความท้าทายของโลกาภิวัตน์
ถึงแม้ว่าการแพร่ระบาดของโรคจะถูกนำไปเปรียบเทียบกับการระบาดของโรคซาร์สในปี 2546 แต่ปัจจุบันประเทศจีนได้มีการพัฒนา และบูรณาการกับเศรษฐกิจโลกมากขึ้นและได้ปรับปรุงประสิทธิภาพด้านเครือข่ายการขนส่งอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งหมายถึงความเกี่ยวเนื่องกันของซัพพลายเชนจะทำให้เกิดผลกระทบมากกว่าจะเป็นเพียงแค่ปัญหาในระดับภูมิภาค ประกอบกับการจำกัดการเดินทาง การขาดแคลนแรงงานและวัสดุอุปกรณ์ต่าง ๆ รวมถึงความท้าทายด้านโลจิสติกส์ที่มีการควบคุมที่เข้มงวดรัดกุม ตลอดจนการปิดฮับและบริเวณชายแดนจะทำให้เกิดผลกระทบเป็นวงกว้างส่งต่อกันเป็นทอด ๆ มากขึ้นกว่าเมื่อ 17 ปีที่แล้ว และถ้าหากจะให้พูดกันจริง ๆ ก็คือ โรคติดเชื้อไวรัสโคโรนาได้ระบาดมากกว่าโรคซาร์สไปแล้ว

โคโรนาไวรัสส่งผลกระทบต่อซัพพลายเชนได้อย่างไร
แม้ว่าการคาดการณ์ถึงผลลัพธ์จริง ๆ ของสถานการณ์โคโรนาไวรัสจะเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก แต่บรรดาองค์กรธุรกิจอาจจะเริ่มเห็นผลกระทบที่เกิดขึ้นทั่ววงการซัพพลายเชนแล้ว ซึ่งประกอบด้วย:

วัสดุอุปกรณ์ต่าง ๆ: เกิดการขาดแคลนวัสดุอุปกรณ์ หรือสินค้าสำเร็จรูปที่มีการขนส่งผ่านศูนย์โลจิสติกส์ในพื้นที่ที่ได้รับผลกระทบ
แรงงาน: อาจเกิดการขาดแคลนพนักงานออฟฟิศ หรือคนงานในโรงงาน เนื่องจากการถูกกักกันโรค หรือจากอาการเจ็บป่วย
การเข้าถึงแหล่งต้นทางของสินค้าหรือการบริการ: เนื่องจากการเดินทางอาจถูกจำกัดในบางพื้นที่ ทำให้เกิดข้อจำกัดในการเข้าถึง ในการเสาะหาธุรกิจหรือโปรแกรมใหม่ ๆ ที่มีคุณภาพเหมาะสมเพื่อธุรกรรมทางธุรกิจ
โลจิสติกส์: การจัดตั้งศูนย์ขนส่งและซัพพลายเน็ตเวิร์กต่าง ๆ อาจเกิดข้อจำกัดด้านการจัดเก็บและความพร้อมใช้งาน ดังนั้น ถึงแม้ว่าจะมีวัสดุอุปกรณ์พร้อมอยู่ก็ตาม แต่มันอาจจะติดค้างอยู่ ณ ที่ใดที่หนึ่ง นอกจากนี้ การค้นหาเส้นทางและวิธีการขนส่งแบบอื่นก็จะมีความยุ่งยากขึ้น
ผู้บริโภค: ผู้บริโภคอาจจะระมัดระวังพฤติกรรมการซื้อของตนเองมากขึ้น เนื่องจากกลัวการอยู่ในที่สาธารณะ และอาจมีโอกาสติดเชื้อไวรัสได้ ผู้บริโภคหลายรายอาจจะหันไปซื้อของออนไลน์แทน ซึ่งเรื่องนี้จัดเป็นเรื่องที่ท้าทายเครือข่ายการขนส่งเป็นอย่างมาก

การเตรียมพร้อมของซัพพลายเชนเพื่อรับมือต่อการถูกดิสรัปชั่น
เมื่อเกิดภาวะชะงักงันจากการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ บรรดาองค์กรชั้นนำในซัพพลายเชนต่างพากันใช้ประโยชน์จากกระบวนการจัดการความเสี่ยง โดยนำขอบข่ายงานเข้ามาเป็นตัวชี้วัดความเสี่ยงหลัก ๆ อย่างต่อเนื่อง รวมถึงการเตรียมพร้อมในกรณีที่ต้องรับมือกับความไม่แน่นอนที่สามารถควบคุมและคาดเดาได้ เช่น การปฏิบัติตามกฎระเบียบ, แรงงาน, วัสดุอุปกรณ์, กำลังการผลิต และปัญหาทางการเงิน เป็นต้น

แต่สำหรับโรคระบาดและโรคติดต่อนั้นเป็นอีกเรื่องหนึ่ง ผลกระทบหลักคือ ขาดพนักงาน ศักยภาพการผลิตลดลง และมีการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมผู้บริโภคในเรื่องช็อปปิ้งและการใช้จ่าย Köse กล่าวว่า “ผลกระทบเต็ม ๆ ที่เกิดจากไวรัสโคโรนาต่อวงการซัพพลายเชนนั้น อาจจะยังเห็นไม่ชัดเจนในตอนนี้จนกว่าจะถึงเวลาในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้าหรือมากกว่านั้น อย่างไรก็ตามผู้จัดการด้านซัพพลายเชนควรเริ่มทำขั้นตอนแรกในตอนนี้ เพื่อเป็นการตรวจสอบและเตรียมความพร้อมในการรับมือกับผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับธุรกิจของพวกเขา”

แผนระยะสั้น คือ ต้องลงมือทำทันที
จะต้องมีการพัฒนาโปรแกรมสำหรับตรวจสอบและรับมือกับความเสี่ยงสูงที่จะเกิดจากภาวะชะงักงันของซัพพลายเชนในประเทศอันได้รับผลกระทบจากสถานการณ์ไวรัส เริ่มจากซัพพลายเชนระดับที่ 1 และต่ำกว่า หากความโปร่งใสในซัพพลายเชนในระดับที่ต่ำกว่าขาดหายไปจะต้องเริ่มสร้างโปรแกรมและจัดลำดับความสำคัญของการค้นพบเพื่อให้ได้ภาพเต็มอย่างรวดเร็วที่สุด อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญคือจะต้องประเมินว่าการใช้จ่ายของลูกค้าอาจจะได้รับผลกระทบอย่างไร

ขั้นตอนต่อไปคือการตรวจสอบให้แน่ใจว่าสินค้าคงคลังทั้งหมดอยู่ในพื้นที่ที่เข้าถึงได้ และอยู่นอกพื้นที่ที่ได้รับผลกระทบ นอกจากนี้ผู้จัดการด้านซัพพลายเชนควรทำงานร่วมกับฝ่ายกฎหมายและทรัพยากรบุคคลเพื่อทำความเข้าใจกับผลกระทบทางการเงินอื่น ๆ ที่อาจเกิดขึ้นจากการที่ไม่สามารถส่งมอบของให้กับลูกค้า และจะต้องให้คำแนะนำแก่พนักงานที่อยู่ในพื้นที่ที่ได้รับผลกระทบ

แผนระยะกลาง คือ ต้องลงมือทำในไตรมาสนี้
สำหรับแผนระยะกลาง ควรมุ่งเน้นไปที่การสร้างสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน รวมถึงต้องมีสินค้าคงคลังสำรองไว้ด้วย เพื่อจะได้มีโอกาสเข้าถึงซัพพลายเออร์ที่หลากหลายมากขึ้นและมีการทบทวนหรือสร้างแนวทางการบริหารความเสี่ยงโดยรวมขององค์กร นอกจากนี้จะต้องมีการทำงานร่วมกับผู้มีส่วนได้เสียภายในองค์กรและซัพพลายเออร์สำคัญในเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างแนวทางในการจัดการความเสี่ยงที่สอดคล้องกันในการตรวจสอบและเตรียมความพร้อมสำหรับความขาดแคลนด้านวัสดุอุปกรณ์ และกำลังการผลิตที่มีศักยภาพ

แผนระยะยาว คือ จะต้องลงมือทำภายในปีนี้
เมื่อผลกระทบแรกของวิกฤตบรรเทาเบาบางลงแล้ว สิ่งต่อไปที่จะต้องคาดการณ์ต่อไปคือ จะเกิดผลกระทบขึ้นอีก “เมื่อใด” ผู้จัดการด้านซัพพลายเชนและทีมอาจจะมีการฝึกวางแผนและพัฒนาแผนปฏิบัติการไว้รองรับสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งนี่คือเวลาที่จะค้นพบหรือพัฒนาแหล่งต้นทางของสินค้า หรือการบริการอื่น ๆ และได้เชนใหม่ ๆ เข้ามาเพิ่ม

การจัดการกับซัพพลายเชิงกลยุทธ์ที่มีมูลค่าความเสี่ยงสูงที่การรับมือภายในองค์กรอาจไม่เพียงพอที่จะบรรเทาภาวะชะงักงันสำคัญ ๆ ที่เกิดขึ้นได้ เช่น แหล่งสินค้า/บริการทางเลือก เส้นทางขนส่ง สินค้าคงคลังและเงินสดสำรอง ถึงกระนั้นก็ดีการเตรียมพร้อมในการรับมือย่อมดีกว่าการแข่งขัน เพราะอาจเปิดโอกาสใหม่ ๆ ให้กับองค์กรได้ เมื่อมีการภาวะชะงักงันในครั้งหน้า